小さな違和感を拾い、構造化。線表は予定表というより、次の対処を考えるための物差し。
愚者は経験に学び……
よくまとまっている
既に起こっている問題=課題と、まだ起こっていない問題=リスク。リスクが顕現すると課題になる。リスク対処は課題対処と比べて概ね緊急度を低く見積もりがちで後回しにしてしまいがち。
対顧客(ウィズ顧客)のプロマネと社内プロジェクトのプロマネって求められるもの違うよな。
線表はまず作ることが重要だよな、と最近殊に思う。メンテもめちゃくちゃ重要。線表を作るってことは、タスクの内容と成果のイメージ、必要な準備、日程感の具体化ができ、クリティカルパスも明確になる。
何度も語られたけれども、効果測定されていないのか、浸透していないものたちだなという印象。
どの項目も「なぜそうなるか」「どう実行するか」「うまくいったか」の裏付けが無くて、全然中身がないまとめになってるんだけど、これで何をどう改善すんのよ？
プロジェクトをシステムのようにメンテし続けるという視点は全く同感。
最近プロジェクトマネジメントで感じたこと - Qiita
小さな違和感を拾い、構造化。線表は予定表というより、次の対処を考えるための物差し。
愚者は経験に学び……
よくまとまっている
既に起こっている問題=課題と、まだ起こっていない問題=リスク。リスクが顕現すると課題になる。リスク対処は課題対処と比べて概ね緊急度を低く見積もりがちで後回しにしてしまいがち。
対顧客(ウィズ顧客)のプロマネと社内プロジェクトのプロマネって求められるもの違うよな。
線表はまず作ることが重要だよな、と最近殊に思う。メンテもめちゃくちゃ重要。線表を作るってことは、タスクの内容と成果のイメージ、必要な準備、日程感の具体化ができ、クリティカルパスも明確になる。
何度も語られたけれども、効果測定されていないのか、浸透していないものたちだなという印象。
どの項目も「なぜそうなるか」「どう実行するか」「うまくいったか」の裏付けが無くて、全然中身がないまとめになってるんだけど、これで何をどう改善すんのよ？
プロジェクトをシステムのようにメンテし続けるという視点は全く同感。