書きました。自分は今どんな「タスク遅れ解決の手段」をとれるかを把握するのが大事、という話です
最終的にはマネージャーが死ぬほど働いてなんとかする……という手もあるけど、切らないで済むなら切りたくないよね……
現プロジェクト、人的リソース（自分）でなんとかする札しかなくて死んでます
できれば炎上などとは無縁に、平和なプロジェクトを進められることを祈念しつつ、この記事を締めたいと思います。/ここに全部詰まってる
“ざっくり分類すると「人的リソースでなんとかする」「調整でなんとかする」「プロセスをなんとかする」の三つ ・「タスク遅れ解決のための手札」をなるべく増やすように、普段から立ち回りを意識する”
納得感。タスク遅れが一番頻度とダメージの積が大きいからここに行き着くのだろう。マネージャー未満でもタスク遅れやその他ダメージになりうるものへ対抗する手札はあるに越したことはないとも言えるだろうし。
現場からすると炎上する前に「完璧に回らない限りどう考えても遅れるでしょ」っていう計画持ってくるので遅れてから考えないでよって思う
これは超大事なことが書いてあった。マネージャ必読だと思う。手札の棚卸しをしよう。
何起因かによるんじゃないの。調整ってワードがざっくりすぎると言うかマンパワーにしろプロセスにしろほぼ調整だから結論調整じゃねーか。雑すぎ
そもそも見積もり工数の3倍の工数を提示しておく
俺いつもやってんのは、先方の出した仕様の漏れとか、矛盾点とかそもそも仕様の問題点をホールドしておいて、遅れそうな時はそういうのを小出しにしながらそれの対応で時間稼ぎするんだけど、やり過ぎると嫌われるｗ
手札増やそうは激しく同意。肝心の中身は全部知ってて何も目新しさ無くてしょんぼり。
バッファーないの？
間違っちゃないんだが裁量ありき
パラレルになってるから作業Aは後ろに回してもいい、な方策が取れるなら最初からやれ、ってことになるので経験積むほど流れについての効率化はもはやできないので、期間を長めにとるという黄金パターンしか勝たん
“タスク遅れの解決方法は、ざっくり分類すると「人的リソースでなんとかする」「調整でなんとかする」「プロセスをなんとかする」の三つ。その枚数のため立ち回っておく”
「見積もりが少なかったなら次回は必ずバッファを増やすこと」というルールになってない現場がおかしいんですよ。「見積もりの妥当性なんかどうでもいい」って態度なんだからプロジェクトが成功するはずがない
PMって大変なんだね。単に調整だけしてればいいわけではないと。
PMなんてこういうのを含めて政治がすべてだからなー
最近は仕事を減らすことが仕事になりつつある
プロマネ不在のプロジェクトとか失敗が約束されているプロジェクトを煙に巻く方法を知りたいところである
勉強になった。こういうのを体系的に学ぶにはどうしたらいいのか？OJTは病みそう、、
間に合うようにと過去の歴史踏まえてバッファもたせたスケジュール引くと、更に偉い人から「もっと精緻化しろ」と案に工数(予算)とりすぎだから減らせって言われるし、中間管理のつらいとこですね
CQDのDがヤバかったらCとQでなんとかするしかないわな。
管理職が遅れるのが前提の意識を持ってたら永久に解決しない。部下にも継承されていく。そろそろ一段階上の原因を解消しないかい？仕事を持ってくるやつの他責にしてたら自分たちが苦しむだけだぞ。
結局のところ手札を増やすのを含めて事前の段取りが大事なんだけど、ジュニアクラスだとそもそも見通しが立たないからむつかしいというのはある。まずは成功体験積ませてあげたいけど、それはそれでむつかしい
「手札」を増やすのではなく、原因に対処するのではないのかね。能力の足りないメンバーで遅れたときにスケジュールを調整したら二度と仕事はもらえないと思うぞ。
見積もりが思いっきりズレててリカバリ不能だとどうするのがいいんだろ。調整？
基本的にはプロジェクトマネジメントで解決すべき。必ず遅れる事が分かっているなら、スケジュールにバッファを設ける事。クライアントには、クライアントタスクの遅れが納期の遅れに直結する事を理解させる事。
政治しないといけない
「タスク遅れに対しての手札をふやす」ことが、マネージャーの立ち回りとして大事だという話
書きました。自分は今どんな「タスク遅れ解決の手段」をとれるかを把握するのが大事、という話です
最終的にはマネージャーが死ぬほど働いてなんとかする……という手もあるけど、切らないで済むなら切りたくないよね……
現プロジェクト、人的リソース（自分）でなんとかする札しかなくて死んでます
できれば炎上などとは無縁に、平和なプロジェクトを進められることを祈念しつつ、この記事を締めたいと思います。/ここに全部詰まってる
“ざっくり分類すると「人的リソースでなんとかする」「調整でなんとかする」「プロセスをなんとかする」の三つ ・「タスク遅れ解決のための手札」をなるべく増やすように、普段から立ち回りを意識する”
納得感。タスク遅れが一番頻度とダメージの積が大きいからここに行き着くのだろう。マネージャー未満でもタスク遅れやその他ダメージになりうるものへ対抗する手札はあるに越したことはないとも言えるだろうし。
現場からすると炎上する前に「完璧に回らない限りどう考えても遅れるでしょ」っていう計画持ってくるので遅れてから考えないでよって思う
これは超大事なことが書いてあった。マネージャ必読だと思う。手札の棚卸しをしよう。
何起因かによるんじゃないの。調整ってワードがざっくりすぎると言うかマンパワーにしろプロセスにしろほぼ調整だから結論調整じゃねーか。雑すぎ
そもそも見積もり工数の3倍の工数を提示しておく
俺いつもやってんのは、先方の出した仕様の漏れとか、矛盾点とかそもそも仕様の問題点をホールドしておいて、遅れそうな時はそういうのを小出しにしながらそれの対応で時間稼ぎするんだけど、やり過ぎると嫌われるｗ
手札増やそうは激しく同意。肝心の中身は全部知ってて何も目新しさ無くてしょんぼり。
バッファーないの？
間違っちゃないんだが裁量ありき
パラレルになってるから作業Aは後ろに回してもいい、な方策が取れるなら最初からやれ、ってことになるので経験積むほど流れについての効率化はもはやできないので、期間を長めにとるという黄金パターンしか勝たん
“タスク遅れの解決方法は、ざっくり分類すると「人的リソースでなんとかする」「調整でなんとかする」「プロセスをなんとかする」の三つ。その枚数のため立ち回っておく”
「見積もりが少なかったなら次回は必ずバッファを増やすこと」というルールになってない現場がおかしいんですよ。「見積もりの妥当性なんかどうでもいい」って態度なんだからプロジェクトが成功するはずがない
PMって大変なんだね。単に調整だけしてればいいわけではないと。
PMなんてこういうのを含めて政治がすべてだからなー
最近は仕事を減らすことが仕事になりつつある
プロマネ不在のプロジェクトとか失敗が約束されているプロジェクトを煙に巻く方法を知りたいところである
勉強になった。こういうのを体系的に学ぶにはどうしたらいいのか？OJTは病みそう、、
間に合うようにと過去の歴史踏まえてバッファもたせたスケジュール引くと、更に偉い人から「もっと精緻化しろ」と案に工数(予算)とりすぎだから減らせって言われるし、中間管理のつらいとこですね
CQDのDがヤバかったらCとQでなんとかするしかないわな。
管理職が遅れるのが前提の意識を持ってたら永久に解決しない。部下にも継承されていく。そろそろ一段階上の原因を解消しないかい？仕事を持ってくるやつの他責にしてたら自分たちが苦しむだけだぞ。
結局のところ手札を増やすのを含めて事前の段取りが大事なんだけど、ジュニアクラスだとそもそも見通しが立たないからむつかしいというのはある。まずは成功体験積ませてあげたいけど、それはそれでむつかしい
「手札」を増やすのではなく、原因に対処するのではないのかね。能力の足りないメンバーで遅れたときにスケジュールを調整したら二度と仕事はもらえないと思うぞ。
見積もりが思いっきりズレててリカバリ不能だとどうするのがいいんだろ。調整？
基本的にはプロジェクトマネジメントで解決すべき。必ず遅れる事が分かっているなら、スケジュールにバッファを設ける事。クライアントには、クライアントタスクの遅れが納期の遅れに直結する事を理解させる事。
政治しないといけない